О необходимости планирования

О необходимости планирования

• Управление переменами •• Рекрутинг в продажах •• Сколько платить •• Мотивация •• Планирование •• "Толковый зам" •• Звездный продавец •• Кто клиент •• Старт с нуля •• Об обучении •• О работе менеджера •

Разумеется, хочется продать как можно больше, чтобы как можно больше заработать, при этом следует понимать роль планирования в продажах.

Планирование нижней точки

С одной стороны, всегда существует тот объем продаж, которого надо достигнуть при определенных издержках, чтобы или вашей компании было интересно заниматься этим бизнесом. Особенно это важно, если вы находитесь на этапе старта или перехода на новый этап. В этой ситуации нужно заранее понимать, когда и в какие сроки вы сможете обеспечить реализацию нужного объема товаров или услуг. Если на этапе планирования старта или перестройки вы не отвечаете на вопрос, как, когда и какой ценой сможете обеспечить продажи – дело начинать нельзя. Особенно важно, чтобы планы, которые вы построите, были реалистичны настолько, чтобы у вас не оставалось никаких сомнений в этом. Это критично для Вашего бизнеса – обеспечить такие продажи.

Часто бывает, что за один отчетный период вы не сможете выйти на безубыточность и вам надо планировать в более долгосрочной перспективе, рассчитывая так называемую точку безубыточности (breakeven point) – Ответ на вопрос, когда же все-таки вы выйдете на прибыльность операций. Это уже инвестиционное планирование и в таком случае расчеты надо производить с пониманием того, что есть сегодняшняя и что такое будущая стоимость денег.

В устоявшейся организации план продаж важен для того, чтобы производящая часть вашей компании могла планировать закупки сырья, оптовые поставки товара, если вы занимаетесь чистой торговлей и даже количество людей в бек-офисе, чтобы обслужить ваши сделки.

Исполнители

Любой план продаж должен быть подвязан на количество исполнителей, у которых должно быть определенное количество менеджеров и менеджеров менеджеров. Этих людей надо куда-то сажать и как-то платить им зарплату. К тому же, расходы пойдут явно раньше доходов. Возможно, вам для реализации этого плана придется брать новые помещения в аренду, что приведет к перепланированию расходной части бюджета компании и тогда планы роста могут быть оказаться неприемлемыми и примитивная цель «продать побольше» становится сомнительной.

Место под солнцем

Зная, что количество исполнителей не поменяется, можно ожидать прирост объемов продаж равный приросту объемов рынка. Однако, всегда хочется больше и потому цели должны быть с одной стороны реалистичны, а с другой амбициозны. Если вы планируете ваш рост явно больше роста объемов рынка, то вам надо ответить на вопрос – какими именно средствами вы собираетесь это сделать. Когда вы начинаете новый бизнес, то вам надо ответить на вопрос, как именно вы собираетесь втиснуться в сплоченные ряды продавцов на существующем рынке, чем именно вы будете более привлекательны для ваших клиентов и от этого можно прогнозировать объемы продаж. Если вы устоявшийся игрок на этом рынке, то для занятия большего места под солнцем вам нужно будет уделить внимание повышению навыков продаж, организационной структуре сети, привлечению новых крупных клиентов, для чего у вас должны быть предпосылки.

Новый продукт

С точки зрения продукта, вам нужно решить очень сложную задачу. С одной стороны, у ваших продавцов будет всегда существовать потребность в новом продукте. Продавцы достаточно ревниво относятся к ассортименту конкурентов и всегда хотят продавать больший ассортимент, чем есть у вас на самом деле. Их мало будут убеждать данные, что такой-то продукт, который есть у конкурентов, продался всего 10 раз за историю работы компании. Они в ответ будут говорить: «А меня клиенты спрашивали». Стоит еще понимать, что большинство продавцов, как правило, не являются профессионалами продаж, и они не очень умеют повернуть потребности клиента так, чтобы он захотел то, что есть у вас, а не то, что мифически бывает где-то. С другой стороны, когда же вы спросите своих продавцов: «Ок, ребята, я дам вам этот продукт, только скажите, сколько вы сможете его продать?» и как будет выглядеть спектр продаж после внедрения этого продукта. В ответ будет либо тишина, либо какие-то совершенно нереальные планы, предполагающие рост объемов продаж в разы. Но вам нужно оценить расходы на создание и внедрение этого продукта. Или Вам нужно организовать поставки чего-то нового или Вам нужно вообще подумать об эксклюзивной договоренности с каким-то поставщиком, чтобы взять в ассортимент другой товар от другого поставщика. Ведь, только после оценки таких расходов можно посчитать стоит ли новый продукт того, чтобы им заниматься. В этом кроется причина ограниченности продуктового ассортимента. Маржинальное мышление, о чем мы будем говорить ниже, диктует рациональное поведение. Каждый новый продукт способен увеличить продажи все меньше и меньше, так как основной продающий ресурс у вас – продавцы.

В диаграмме ниже четко видно, как приращение ассортимента все меньше влияет на объем продаж:

То есть, с введением каждого нового продукта, количество клиентов, ушедших без покупки все меньше, однако прирост количества клиентов еще меньше, так как банально, продавцов в вашей лавке всего два и они просто не успеют обслужить больше клиентов, чем есть уже сейчас. Они просто меньшему количеству клиентов скажут «нет». Это же явление, является серьезным камнем преткновения, когда вы, договариваясь о реализации вашего товара через магазины, встретите сопротивление со стороны этих самых магазинов. Так или иначе, прирост ассортимента означает прирост накладных расходов и еще один дополнительный товар может дать прирост продаж меньший, чем прирост расходов на продажу этого товара – от места на полке = аренда помещения до зарплаты бухгалтера. И, трезвый хозяин магазина, проведя недавно АВС анализ своих товаров и прервав контракты с поставщиками неэффективных товаров, очень подозрительно будет смотреть на вас и ваш товар и вам нужно будет найти аргументы, почему именно вашему клиенту (хозяину магазина) выгодно работать с вами. Вернее даже не найти аргументы, а сделать так, чтобы эти аргументы высказал сам хозяин магазина.

Бюджет

Выше я уже высказал замечание, что объем продаж может быть таковым, что в реальности придется увеличить фиксированные расходы, связанные с продажами. Планируя продажи, следует уделить внимание тому, чего будет вам стоить достижение того или иного объема продаж.

Расходы на продажи, делятся на переменные и фиксированные. Также, составляя бюджет продаж, стоит понимать, каким образом и в какой пропорции следует относить фиксированные расходы, не связанные с продажами на продающие ресурсы. Можно относить фиксированные расходы по продуктам, по продавцам, по филиалам, по точкам продаж, по клиентам – вам решать. Следует отличать фиксированные затраты вашей компании вообще от фиксированных затрат, связанных с продажами. Например, аренда помещения для точки продаж – явно связано с продажами и все расходы по этой точке продаж должны относиться на объемы продаж, которые эта точка дает, а не пропорционально на все точки продаж.

Если мы правильно отнесем расходы, то мы сможем понимать, какие реально у нас есть бюджетные рамки для каждого продающего ресурса, будь тот товар, человек или клиент.

Существуют также расходы явно связанные с продажами, однако отнести их на конкретный продающий ресурс нельзя. Это:

· расходы на маркетинг, продвижение товаров, рекламу;

· расходы на мотивирующие акции, даже, если потом объявятся победители, то все равно, мы собираемся нести эти расходы для того, чтобы поднять продажи во всех продающих ресурсах;

· расходы на поддержку продаж – зарплаты аналитиков, отдела по работе с клиентами, тренеров.

Такие расходы обычно прописываются отдельным бюджетом, например, бюджет маркетинга или бюджет центрального офиса, так как с точки зрения отнесения затрат они относятся на продающие ресурсы также, как и остальные фиксированные расходы.

Бюджет продаж и объем продаж являются двумя неразрывно связанными параметрами. Теоретически достижим абсолютно любой объем продаж, вопрос в расходах, которые для этого потребуются. Сделайте комиссию 110% или 110% от первого платежа при авансировании комиссии, и вы увидите чудо роста объемов продаж. Любой план продаж должен иметь бюджетную часть и ключевой составляющей бюджета всегда была и будет система вознаграждения в сети продаж.


Карта сайта


Информационный сайт Webavtocat.ru