Команда руководителей. Выращивание крупных, новых топ-менеджеров

Команда руководителей. Выращивание крупных, новых топ-менеджеров

На минутку представьте, что вас высадили не на отдых в дельте волги, а на необитаемом острове и дали мешок риса, несколько саженцев овощных культур и цыплят. "Желаю успеха, - говорит человек, который привез вас сюда. - Теперь вы отвечаете за выращивание пищи для себя. Знаю, что вы никогда этого не делали, но я в вас верю". Затем он садится в лодку и уплывает, весело махая вам рукой.

Безумие, правда?

Почему бы ему не остаться с вами, хотя бы на первый посевной сезон, чтобы помочь развить навыки, необходимые для выращивания и ухода за овощи и рисом, чтобы курочка была жива-здорова и несла яйца. Скорее всего, вам придется голодать, пока вы не научитесь делать все это. Думаю, что все бы мы сказали, что человек, который поставил вас в такое положение, в лучшем случае, введен в заблуждение, а в худшем - проявляет преступную халатность.

Однако, такая ситуация случается каждый день по всей стране. Тысячам новых менеджеров доверяют нескольких подчиненных и говорят фактически следующее: "Теперь вы будете отвечать за руководство этими людьми. Знаю, что вы никогда этого не делали, но я в вас верю. Желаю успеха!"

Все это странно. Ведь если вы хотите стать юристом, то поступаете в юридическое, а если врачом, то в медицинское учебное заведение. Но если за один день было принято решение повысить вас на руководящую должность, то вы каким-то странным образом должны сразу же научиться искусству управления.

Можно было бы попытаться понять такой подход, если бы от него не было никакой пользы: если бы людям было безразлично, как ими управляют, и если их труд совершенно не зависел бы от того, как ими управляют. Но им не безразлично, да и эффективность труда зависит именно от этого. На самом деле, очень сложно для компании постоянно достигать успехов, если ее работниками плохо управляют.

Тогда что же нам с этим делать? Хотим предложить вам обзор способностей и методов, составляющих "цикл поддержки" хорошего руководства людьми. Надеюсь, сумеем дать вам ощущение того, что это такое, почему это важно и даже немного подсказать, как это делается. Поскольку мы начали с сельскохозяйственной метафоры, то и будем ею пользоваться: оказалось, что она очень хорошо подходит для этого.

Поэтому, начнем.

ПОДГОТОВКА ПОЧВЫ

Каждый садовод и огородник знает, что подготовка почвы - первый и самый главный секрет успешного выращивания урожая. Неважно, насколько хороши семена, или насколько бережно вы заботитесь о растениях, если грунт не был разрыхлен и удобрен, чтобы создать наилучшие возможные условия для растений, вырастет немного. Слушание - это аналог подготовки почвы в менеджменте - основа всего будущего успеха. Это противоречит широко распространенному мнению: большинство людей считает, что как только кто-то становится руководителем, то он должен прекратить слушать. На самом деле, руководитель - это человек, который дает ответы на вопросы. Единственная наиболее полезная вещь, которой можно научиться в качестве руководителя - прекратить разговаривать и начать слушать. Вот один быстрый и практичный ход, который можно сделать, чтобы управлять в правильном направлении: спрашивайте перед тем как ответить. Когда работник приходит к вам, желая получить решение проблемы, остановится на минуту до того, как отреагировать, и вместо того, чтобы включить режим "человек, который отвечает на вопросы и решает проблемы", спросите. Не какой-то формальный вопрос, а по сути проблемы. Например, можно спросить, что уже было сделано для решения этой проблемы или поинтересоваться, что, по мнению работника, следует сделать, и то, какого результата работник желает достичь, решив эту проблему.

В результате таких ваших действий случится много чего хорошего. Во-первых, улучшатся навыки работников в решении проблем. Для них узнать у руководителя решение проблемы - самый простой выход, а подумать самостоятельно - это уже сложнее, но в конечном итоге лучше для них (они растут в профессиональном плане), для вас (они становятся менее зависимыми от вас) и для компании (для компании всегда лучше, когда в ней работает много людей, способных решать проблемы). Во-вторых, это указывает работникам, что вы хорошего мнения об их умственных способностях, что они могут решать проблемы, что вы ожидаете и требуете от них вносить свой вклад в успех отдела или всей компании. Такое поведение (а затем включение их идей в окончательное решение) гораздо эффективнее сообщает о доверии и уважении, чем сотня плакатов на стенах по этой теме! Наконец, это позволит вам выяснить очень важную информацию, чтобы вы не предлагали нереальные решения, или те, которые уже испытывались, помогая вам, таким образом, обеспечить, что вы не потеряете доверие, которое завоевали.

ПЛАНИРОВАНИЕ перед посадкой

Искусные садоводы до того, как покупать саженцы, сначала решают, какой сад они хотят создать. А приняв решение, покупают растения, которые соответствуют их замыслу. Например, если садовод определился, что хочет разбить небольшой тенистый сад с низкими растениями с красивыми листьями, то он знает, что покупать подсолнухи - глупость!

Так же ловкие руководители разбираются, какой коллектив, отдел или компанию они хотят создать, а затем выбирают соответствующих работников, чтобы они помогали в осуществлении цели. Скажем, например, что вы возглавляете производственный отдел компании, производящей реанимационное медицинское оборудование. Вы хотите создать высокоорганизованный и квалифицированный коллектив - вы не имеете права на ошибку. Вы ищете сотрудников, которые были бы скрупулезными, дисциплинированными, уважали порядок и строгость. Теперь предположим, что вы руководитель небольшой новой компании, которая разрабатывает детские игрушки. Вы хотите создать коллектив, в котором работники себя свободно чувствуют и свободно мыслящих. Вы ищете людей с творческими способностями, гибких и веселых.

Представьте кандидата, подающего заявление в компанию-производителя медицинского оборудования, который имеет все необходимые технические способности, но творчески одаренный, гибкий и веселый. Что, по вашему мнению, случится, если его примут на работу? Правильно: он может исполнять свои обязанности, но будет чувствовать себя не в своей тарелке, и, возможно, не достигнет успеха - он не подходящее растение для этого сада, и вы ничего с этим не сделаете.

ОТБОР подходящих растений

Как только садовник решил, какие растения ему нужны, он делает следующий простой шаг: идет в питомник и смотрит на таблички на саженцах. На них он найдет всю необходимую информацию об условиях, которые нужны этому растению, поэтому он может достаточно быстро сказать, приживется ли оно в том саду, который создает садовник. К сожалению, кандидаты на вакансии не приходят с такими табличками (резюме - это нечто вроде таблички, но оно ограничено. В основном в них написано, что человек хорошо поработал в другом саду, и эта работа может быть похожа или не похожа на работу в вашем, но у вас нет способа это узнать).

Что же делать хорошему руководителю? Собеседование - лучший способ выяснить, как будет себя чувствовать работник в вашем "саду". К сожалению, большинство руководителей (по их собственному признанию) плохие интервьюеры. Вот две вещи, которые можно сделать, чтобы немедленно улучшить эту важную навык:

Замолчите. Большинство руководителей, проводящих собеседование, слишком много болтают (думаю, что отчасти это является причиной стереотипа, что начальник должен много разговаривать, о чем мы упоминали ранее). Они пытаются убедить человека согласиться на эту должность или согласиться работать в компании, или, возможно, им неловко за дискомфорт кандидата. Какой бы ни была мотивация, прекратите это. Вы должны выяснить как можно больше информации о человеке.

Не ставьте вопросов, ответ на которые очевиден. Интервьюеры склонны ставить такие вопросы: "В действительности мы ожидаем, что все, кого принимают в компанию, будут действовать самостоятельно и не требовать чрезмерного попечительства. Понравится ли вам такая работа?" Если только человек не глупый, или ему не нужна эта работа, единственный возможный ответ - вариации на тему "Да". Вместо этого интервьюер может задать такой вопрос: "Какой стиль руководства лучше всего вам подходит? Как бы вам хотелось, чтобы вами управляли?" На этот вопрос нет готового ответа - человеку придется объяснить, что ему подходит лучше (или сказать то, что, по его мнению, вам хочется услышать, если такой тип человека), но - в любом случае - вы получите гораздо больше информации, на которой можно основывать свое решение о принятии или непринятии этого человека на работу.

НЕ слишком глубоко и НЕ слишком мелко

После отбора растений нужно убедиться в том, что они хорошо посажены - не слишком глубоко и не слишком близко к поверхности. Таким же образом важно дать хороший старт новичку, убедившись, что он "посажен" на правильную глубину. Работник, которому не сообщили основную информацию, "высажен слишком мелко" поэтому ему будет очень сложно получить от организации то, что ему нужно для роста. Работник, перегруженный информацией и нереальными ожиданиями, "посажен слишком глубоко", и, скорее всего, задохнется очень быстро - он парализован чрезмерным количеством заданий.

Один из методов сделать это хорошо: помните, что почти все в новой ситуации хотят знать три вещи: кто важен для их успеха, что от них ожидают и как ведутся дела в этой конкретной среде. Если вы уделите внимание сообщению этих трех аспектов - будьте внимательны и остановитесь, когда человек выглядит забитым или начинает дрейфовать - то у вас (и у него) все получится.

ТИП МЫШЛЕНИЯ САДОВНИКА

Успешные садовники имеют определенный склад ума: они верят в свои собственные способности и в могущество природы. Они знают, что будет идти дождь, светить солнце и семена прорастут. Они знают, что природа и растения сделают большую часть работы, а им будет нужно помогать природе и воспользоваться этим. Склад ума успешного руководителя очень похож: он верит в потенциал людей и стремится помочь им достичь успеха. Если вы руководитель и у вас есть сотрудник, которому вы не можете сказать: "Я верю в ваш потенциал и хочу помочь вам достичь успеха", тогда этому человеку не стоит на вас работать. И действительно, задумайтесь над этим: если у вас есть подчиненные, а вы не верите в их способности, и не испытываете желание помогать им, тогда как они достигнут успеха? Был ли у вас когда-нибудь начальник, который не верил в ваши силы и его не волновал ваш успех? У меня был - и каждый день работы казался мне прогулкой в гору с мешком камней за спиной. Если совсем не верите в работника, или не желаете поддержать его успех, или поставьте под сомнение такие негативные предположения и измените свой склад ума, если реально это сделать, или дайте ему свободу, чтобы он нашел себе другую работу и другого начальника!

СМЕШАННЫЙ БУКЕТ

Высокоурожайное садоводство требует внимания к отдельным потребностям каждого растения, а выращивание крупных работников требует того же. Зачастую руководители по управлению и развитию сотрудников "стригут их всех под одну гребенку". Кому-то этот метод подойдет, но кому-то - нет. Существует замечательная модель "Социальный стиль", которая предоставляет практическое понимание того, какой стиль работы и руководства предпочитают разные люди. Рассказывать об этом можно очень долго, а в этой статье хотим поделиться одним методом, который базируется на том, чему можно научиться, пользуясь этой моделью: не считайте, что все остальные слеплены из того же теста, как вы. Имеется в виду, что мы склонны считать, что другие люди имеют те же преимущества и мотивы, что и мы сами - поэтому если они что-то делают, мы считаем, что эти поступки имеют то же значение, если бы их сделали мы сами. Например, предположим, что есть очень проворный и общительный руководитель. А у него есть подчиненный, более сдержанный и флегматичный. Начальник может посмотреть на спокойное поведение работника и подумать, что он чувствует себя неловко, или ему не нравятся окружающие, потому что для него такое ее поведение означало бы именно это. А для его подчиненного это совсем не так: просто это его нормальное состояние. Поэтому, если вы руководитель, то полезно напомнить себе, что ваши работники могут смотреть на мир и жить в нем не так как вы - и все же быть очень эффективными. Суть не в том, чтобы всех заставлять действовать так, как вы, а в том, чтобы помочь им продуктивно работать и оставаться самими собой!

Подвязка И Прополка

Существуют повседневные задачи, которые выполняет садовник, чтобы сад хорошо рос - подвязки, прополка, опрыскивание, обрезка и т. д. Возможно, это не самые веселые или творческие стороны садоводства, но они решают проблемы в зародыше и дают растениям возможность расцвести. Два управленческих эквивалента этих не очень веселых, но необходимых задач, - это навыки заключать соглашения и поддерживать обратную связь.

Исследования показали, что одна из важнейших вещей для работников, чтобы иметь хорошее настроение и продуктивно работать, знать, что от них ожидается. Вот этого касается заключение четких соглашений. Слишком часто руководители сообщают работникам только наиболее обобщенное и неопределенное ощущение того, что они должны делать, и – что более важно - результатов, за достижение которых они будут нести ответственность. Это напоминает ситуацию, когда спортсмена отправили на соревнования по легкой атлетике, но не сказали ему где финишная линия, с кем он будет соревноваться и не объяснили правила! Если вы хотите, чтобы на работе люди чувствовали себя комфортно и достигали значительных результатов, тогда стоит уделить время, чтобы объяснить им «как выглядит успех», то есть, каких действий вы от них ожидаете, почему это должно быть сделано и до какой даты; предоставить им возможность приходить с любыми вопросами, проблемами или идеями; убедиться, что вы оба одинаково понимаете соглашение; и, наконец, поддержать благоприятный исход, делая все, что вы обещали - предоставлять ресурсы, держать обратную связь, и т. д.

Все это подводит нас к теме обратной связи. Большинство руководителей считают предоставление исправительных отзывов сложной частью своей работы. Их волнует реакция работника, и они просто не знают, что сказать. Чаще всего они надеются, что если они промолчат, то проблема рассосется сама собой, но вряд ли это случится. Что же должен делать руководитель? Вот один полезный прием - научиться давать оценку поступкам людей, а не их психическому состоянию. Например, руководители часто (если они вообще оказывают исправительные отзывы) говорят что-то вроде такого «у вас неправильная жизненная позиция». Прежде всего, говоря, что вы знаете, что происходит в голове у человека - и независимо, верна ли ваша оценка его психического состояния, следующее уведомление гарантированно заставит человека занять оборонительную позицию. Практически вы сказали, что у человека есть недостаток характера! Во-вторых, вы абсолютно никак не указываете на то, что они должны делать иначе: что значит «иметь правильную жизненную позицию»? Ваши предположения также хороши, как и мои.

Вместо этого попробуйте сделать то, что называют «проверкой видеокамеры»: в своем воображении снимите человека во время того, что вы называете «неправильной жизненной позицией». Что вы видите на воображаемой пленке? Вы можете увидеть, что этот человек опаздывает на работу, говорит что-то плохое о других людях и компании, постоянно отказывается помогать коллегам, когда они обращаются за поддержкой. Этого нельзя сказать человеку: «Джон, я заметил, что за последний месяц ты несколько раз опоздал на работу, а также случайно услышал, что ты говорил что-то плохое про Сюзан и Джеффа другим сотрудникам».

Это не очень приятно слышать, но проще, чем услышать, что «у вас неправильная жизненная позиция» - и гораздо понятнее, что вы хотите, чтобы работник действовал иначе.

Позволять разрастаться

Наиболее буйные и пышные сады те, которым позволяют распространяться - не сдерживать свое естественное стремление давать новые ростки и побеги. Один из самых мощных способов вырастить больших рабочих - передавать им полномочия и ответственность - «позволить им разрастись».

Большинству руководителей не повезло с делегированием: мы уже сбились со счета, сколько раз слышали от руководителей: «Я пытался делегировать, но гораздо проще сделать все самому». Проблема в том, что может быть легче в краткосрочном плане, но в долгосрочном плане это ограничивает вашу эффективность (если вы все еще занимаетесь тем, что должны делать ваши подчиненные, то у вас практически не остается времени на более важные проблемы) и это ограничивает рост и возможности ваших работников. А если это случается слишком часто в течение достаточно длительного периода времени, то, скорее всего, они освободятся.

Вопрос в том, чтобы научиться тому, как делегировать хорошо. Вот одна важная подсказка для этого: предоставляйте независимость в соответствии с опытом. Поясним эту точку зрения. Предположим, что вы хотите, чтобы работник взял на себя организацию какого-то ежегодного события. Вы знаете, что у него большой опыт в управлении некоторыми частями проектов такого рода: скажем, ему прекрасно удается организовывать и выполнять детальные планы. Кроме того, вы знаете, что у него мало опыта в общении с клиентами, а это также важная часть этого события. Поэтому, когда вы передаете этот проект ему, можно сказать: «Я знаю, что ты очень организованный человек и тебе прекрасно удается убедиться, что все мелочи на своих местах. Давай проверять все вместе неделю и ты можешь приходить ко мне, если возникнут какие-то проблемы. Я также знаю, что работа с клиентами будет новой для тебя, поэтому хочу лично уделить этой части больше внимания: первые две встречи с клиентами мы проведем вместе, а потом подробно разберем эти встречи. А когда ты почувствуешь, что готов попробовать самостоятельно провести встречу, сначала мы все обсудим, чтобы убедиться, что ты не забыл ничего важного». Другими словами, вы предоставляете независимость в соответствии с опытом. Делегирование, которое выполняется таким образом, гораздо вероятнее принесет те результаты, на которые вы надеетесь: вы снимете с себя часть обязанностей, но их будут хорошо выполнять, а работники будут браться за новые задачи и успешно с ними справляться.

РАСТЕНИЯ ПРЕВРАЩАЮТСЯ в садовника

Руководящая должность дает возможность, которая отсутствует в садоводстве: некоторые из растений обладают потенциалом стать садоводами! У вас есть возможность помочь своим подчиненным развить новые навыки и способности, в том числе руководящие и лидерские. Вот модель наставничества, опирающегося на некоторые навыки, которые мы уже обсуждали: слушание, обратная связь и делегирование. Не хотим слишком глубоко погружаться в модель в этой статье, но одну вещь важно запомнить: большинство людей хочет расти и развиваться, но для этого им нужна некоторая помощь. В качестве руководителя вы находитесь в уникальном положении, чтобы предложить эту помощь: возможно, вы видите их профессиональные сильные и слабые стороны более четко, чем кто-либо другой в их жизни, и вы способны поддержать их в поисках ресурсов и знаний, чтобы максимально развить свой потенциал. Если вам интересно, где же взять время, чтобы быть наставником - с учетом ежедневных обязанностей - просто напомните себе, что вложение времени и энергии в этом направлении будет иметь большую отдачу: квалифицированные, самостоятельные работники вас уважают и любят и доверяют вам, и скорее всего захотят поддержать ваш успех, как вы поддержали их!

КАК РАСТЕТ ВАШ САД?

Великолепный сад требует равновесия между усилиями садовника и силой матушки-природы. Если применить этот принцип к развитию людей, он означает поиск "золотой середины" между вашей ответственностью и ответственностью работника. Какова же сфера ответственности работников? Это все то, что делают хорошие работники, и что вы можете ожидать от них на законных основаниях:

- Они реагируют на обратную связь. Конечно, время от времени все мы занимаем оборонительные позиции, но в целом, работники отвечают за то, чтобы выслушать ваши отзывы, разобраться, попытаться понять и применить их.

- Они придерживаются своих сделок. Это может показаться очевидным, но подумайте, сколько раз вы говорили и слышали, как кто-то говорит: «Я сто раз просил его это сделать, и он постоянно говорит, что сделает, но все равно не делает!" Работники отвечают за выполнение того, что они пообещали сделать.

- Они управляют своим собственным ростом. Им может понадобиться, и они вообще высоко ценят вашу помощь, но знают, что развиваться - это их обязанность, и они не ожидают, что вы все сделаете за них.

- Они добрые граждане компании. По сути, они не мешают окружающим добиваться успеха, они честные, последовательные и вежливы в общении, они не пытаются достичь своих целей за счет других. Никто не может быть совершенным, но работники отвечают за то, что они не делают таких поступков, за которые люди боятся с ними работать!

НЕКОТОРЫЕ РАСТЕНИЯ ПОГИБАЮТ

К сожалению даже у лучших садоводов есть растения, которые плохо растут, несмотря на все их усилия. Это утверждение справедливо и для руководителей: иногда даже у замечательных руководителей и лидеров есть работники, которые не достигают успеха. Если вы приложили все усилия, чтобы способствовать успеху подчиненного (сделали все, о чем мы говорили в предыдущих разделах) и все напрасно - особенно если сотрудник не выполняет свои рабочие обязанности - вам нужно отпустить этого человека. Это нелегко (и никогда таким не будет; вы влияете на жизнь этого человека сильным негативным способом), но можно сделать это таким образом, чтобы нанести как можно меньше боли и стресса себе, человеку, коллективу и компании.

Трудно дать здесь быструю подсказку, потому что чрезвычайно важно, чтобы вы все сделали правильно. Если бы нас попросили сказать что-то одно об увольнении, то мы бы сказали - будьте безупречны. Не надо действовать в зависимости от ситуации или давать волю своей мелочности или раздражению. Хорошо подготовьтесь и покажите себя как умный и зрелый человек в этой последней беседе. А после ее окончания, оставайтесь безупречным: общаясь с коллективом, человеком и компанией. Сделайте увольнение максимально приятным, вежливым и оптимистичным.

МАСТЕРСКАЯ САДОВНИКА

Иногда люди спрашивают: «Какой ошибки вы бы хотели, чтобы не допускали руководители? Что бы вы посоветовали делать им иначе?» И хотя есть много возможных ответов, изменение, которое бы, по нашему мнению, принесло наибольшую пользу - руководителям, работникам и организациям - для руководителей состоит в том, чтобы подходить к работе с персоналом как к тому, что стоит и важно делать. Вместо того чтобы считать это неизбежным злом, чему уделяют внимание, только когда дела идут плохо, как нечто, что делают в промежутках между «настоящей работой» - руководители должны научиться хорошо управлять, с заботой и последовательностью.

Если вы, как руководитель, будете так делать, то не только будете довольны, что случается, когда человек занимается любым делом, прилагая максимум усилий, вы также увидите, как ваши способности и внимание выращивают крупных работников, большие результаты для вас и вашего дела.


Карта сайта


Информационный сайт Webavtocat.ru