Внедрение контроллинга на торговом предприятии

Внедрение контроллинга на торговом предприятии

На сегодня возрастает интерес к проблемам практического применения контроллинга в управлении предприятиями. Эффективное функционирование контроллинга в управлении возможно только при условии его последовательного внедрения в практическую деятельность предприятия с учетом всех ключевых аспектов этого процесса. Большинство научных исследований проблем внедрения контроллинга в управление касаются преимущественно предприятий реального сектора экономики и финансово-кредитных учреждений, а предприятия торговой сферы, в частности торговые сети, остаются без внимания.

Для обеспечения возможности эффективного внедрения контроллинга в управление торговыми сетями следует определить некоторые аспекты внедрения данной управленческой технологии в их практическую управленческую деятельность, что и обуславливает актуальность исследуемой в статье проблемы.

Основные результаты исследования. По результатам исследования современных научных работ по проблемам контроллинга возможно сформулировать определение термина — управленческая технология, обеспечивающая достижение миссии и стратегических целей предприятия, охватывает все направления деятельности, бизнес - процессы и бизнес-объекты, позволяет осуществлять эффективное управление субъектом предпринимательства не только в реальном режиме времени, но и его будущей деятельностью, а также способствует развитию коммуникаций на предприятии благодаря созданию соответствующей системы информационного обеспечения, сервисной поддержке реализации всех управленческих функций, изучению и распространению положительного опыта управления, исследованию и синтезу передовых теоретических научных наработок в области менеджмента, маркетинга, экономики, финансов, анализа, логистики, инвестиций, инноваций и т. д.; постоянный мониторинг ключевых показателей деятельности предприятия; система, которая способна к адаптации, саморазвития и самосовершенствования, что обеспечивается прямым подчинением службы контроллинга высшему менеджменту предприятия и независимостью от руководителей низших уровней.

Эффективное функционирование контроллинга в управлении торговыми сетями обеспечивается, прежде всего, правильно организованным процессом внедрения данной управленческой технологии в практическую управленческую деятельность. Внедрение контроллинга в управление субъектами хозяйствования встречается с рядом проблем, которые характерны и для субъектов сетевого торгового предпринимательства. Перечень обстоятельств, вызывающих трудности при внедрении контроллинга в управление торговыми сетями:

Необходимость организационных изменений в сложившейся практике работы торговой сети и ее отдельных структурных подразделений;

Обязательное интенсивное внедрение современных информационных технологий, обновления и разработка новейшего программного обеспечения;

Неоднозначность определения функциональной сферы контроллинга в рамках торговой сети;

Отсутствие или недостаточный опыт внедрения контроллинга в управление субъектами сетевого торгового бизнеса;

Неразвитость системы подготовки высококвалифицированных контролеров;

Необходимость проведения долгосрочных и дорогостоящих работ и тому подобное. Следовательно, одной из задач разработки структурно-логической последовательности внедрения контроллинга в управление торговыми сетями является минимизация негативного влияния на внедрение контроллинга определенных обстоятельствах.

Существует две группы факторов, препятствующих внедрению контроллинга: несовершенство самой модели контроллинга (что может быть вызвано ошибками на определенных этапах внедрения или применением неоптимальной модели контроллинга) и человеческий фактор (инертность структур, групповая инерция, угроза статусу группы, угроза власти, угроза порядке распределения ресурсов, сложившийся привычки и страх перед неизвестным, чувство опасности). Далее автор приводит перечень мероприятий, которые целесообразно реализовать для минимизации негативного влияния: информирование сотрудников о целях предстоящих изменений; распространения максимальной информации о предстоящих изменениях; мотивирования изменений не личными амбициями, а интересами предприятия. Следовательно, указанные мероприятия должны быть обязательными элементами структурно-логической последовательности внедрения контроллинга в управление торговыми сетями.

Заслуживают внимания также факторы, влияющие на выбор технологии внедрения контроллинга. К таким факторам следует отнести:

Недостаточность инвестиционных ресурсов для внедрения информационных систем, позволяющих осуществлять поэтапный реинжиниринг всех бизнес-о-процессов, предлагают менеджмента собственную идеологию управления, в том числе и контроллинг;

Необходимость решения не только операционных и методологических проблем совершенствования управления, но и ряда чисто организационных и психологических проблем, связанных с преодолением сопротивления инновациям со стороны сотрудников и создание атмосферы достижения общих целей;

Несоответствие организационной структуры управления целям сокращения удельных затрат в условиях обострения конкурентной борьбы;

Отсутствие прозрачности информации всех уровней, что влияет на возможность менеджмента адекватно влиять на быстро меняющиеся условия внешней и внутренней среды.

С учетом особенностей финансово-хозяйственной деятельности торговых сетей возможно сформулировать такие условия повышения эффективности внедрения контроллинга в управление субъектами сетевого торгового предпринимательства: постепенное внедрение всех элементов контролинга с наименьшим количеством ошибок; четкое распределение и делегирование полномочий (каждый работник должен иметь круг своих полномочий, иметь соответствующий опыт и квалификацию, а также нести ответственность за их реализацию); четкое определение ответственных лиц за результаты внедрения контроллинга обязательное составление планов и программ внедрения контроллинга с четким определением конкретных сроков реализации определенных мероприятий; организация «зворотного связи»; постоянное настройки и отладки контроллинга обучения и повышения квалификации персонала; максимальная простота и понятность процесса внедрения контроллинга.

Более широкий перечень основных этапов внедрения контроллинга в управление субъектами предпринимательства приведены в работах: принятие решения (происходит преимущественно в случае резкого ухудшения основных показателей деятельности); диагностика существующей системы управления (фиксация современного состояния функционирования системы управление на предприятии); разработка концепции «идеальной» системы управления предприятием (формирование технического задания на построение желаемой системы управления и адекватного ей контроллинга); вхождения контроллинга в «дверь» предприятия (формирование инструментальной базы контроллинга и создания соответствующей службы); «употребления» контроллинга в текущей деятельности предприятия (демонстрация действенности разработанного инструментария и убеждения менеджеров в целесообразности его применения); укрепление позиций (признание и распространение контроллинга в подразделениях предприятия); фаза роста значимости и объема функций контроллинга (постоянное расширение функций, задач и инструментария конт-Ролинг).

Основные подходы к производству контроллинга в управление предприятиями: «малыми шагами» (незначительные изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к установленной цели), «бомбометания» (интенсивные и решительные изменения старой системы управления), «плановая эволюция» (поэтапное и достаточно динамичный внедрения контроллинга в управление предприятием). Другие научные сотрудники данные подходы к внедрению контроллинга называют соответственно: метод параллельной адаптации, метод быстрой функциональной замены и метод пилотного проекта.

Недостатки и преимущества первых двух из вышеприведенных подходов к внедрению контроллинга. Так, недостатком подхода «малыми шагами» есть опасность затягивания процесса внедрения, что в итоге может привести к свертыванию проекта. Преимуществом этого же подхода является отсутствие значительного сопротивления изменениям со стороны менеджеров и других сотрудников предприятия. Недостатком подхода «бомбометания» высока вероятность возникновения значительного сопротивления изменениям, что может привести к затягиванию проекта. К положительным характеристикам подхода «бомбометания» относится быстрое внедрение базовых элементов контроллинга.

Использовать как можно больше преимуществ рассмотренных выше подходов и минимизировать их негативные проявления помогает третий подход к внедрению контроллинга в управление субъектами предпринимательства — «плановой эволюции». Учитывая изложенное, можно сделать вывод о том, что этот подход наиболее приемлем для внедрения контроллинга в управление торговыми сетями. Следовательно, целесообразно более подробно рассмотреть его содержание.

Суть подхода «плановой эволюции» заключается в применении принципов проектного менеджмента. На первом этапе руководством и владельцами торговой сети принимается принципиальное решение о целесообразности внедрения контроллинга и утверждается его концепция для определенного предприятия, на основе которой разрабатывается проект внедрения. В свою очередь, проект подразделяется на степени, содержащие соответствующие этапы и мероприятия, реализация которых будет способствовать достижению целей проекта с обязательной фиксацией сроков их реализации.

По итогам первого этапа реализации руководством или собственниками торговой сети осуществляется оценка полученных результатов. По итогам такой оценки могут вноситься изменения и дополнения к проекту внедрения контроллинга или его концепции для данной торговой сети. Следующие этапы внедрения концепции контроллинга в управление торговыми сетями должны включать ряд взаимосвязанных проектов, которые будут предусматривать реорганизацию всех элементов управления.

Перечень таких проектов целесообразно включить: проект 1 — разработка стратегии по направлениям: организационная структура предприятия, информационного обеспечения, маркетинг, товары, услуги, закупки, логистика, персонал, фиксация количественных целей; проект 2 — реорганизация структуры управления; проект 3 — реорганизация системы оперативного планирования и управления; проект 4 — построение системы учета затрат для целей системы управления; проект 5 — построение системы контроллинга, включающей планирование, бюджетирование, учет, отчетность, анализ отклонений.

Анализ данного подхода позволяет сделать вывод о том, что он не имеет комплексного характера, в частности без внимания остаются определенные элементы управления: организования и мотивировки, подход, касающийся исключительно затрат предприятия при построении системы учета, зато полное реформирование системы управленческого учета не предполагается т. д. .

Следовательно, внедрение контроллинга в управление торговыми сетями должно осуществляться с учетом определенных факторов, негативно влияющих на данный процесс, а также других факторов, которые определяют технологию и модель внедрения контроллинга в управление торговыми сетями.

Процесс внедрения контроллинга в практическую управленческую деятельность должна осуществляться согласно определенным этапам, полнота и последовательность реализации которых предопределит эффективность функционирования данной управленческой технологии.

Следует отметить, что определенные аспекты внедрения контроллинга должны быть конкретизированы в программах внедрения, разработанных индивидуально для конкретных торговых сетей, что будет осуществлено в последующих научных исследованиях автора.


Карта сайта


Информационный сайт Webavtocat.ru