Личностный рост: что такое эффективность?

Личностный рост: что такое эффективность?

В одной большой компании была очень развита корпоративная культура. Частью этой культуры было поддержание высокой эффективности работы компании. Так как у нее было очень большое количество клиентов по всему миру, то частью стратегии повышения эффективности было наиболее быстрое и полное решение всех возникающих при предоставлении услуг проблем. Для решения таких проблем был даже создан независимый отдел. Нужно было как-то оценивать его работу. Но простые отзывы клиентов не показывали полной картины, насколько хорошо поддержка справляется со своими обязанностями. Не секрет, что большинство клиентов не оставляют отзывов после решения проблемы, а многие из них просто ставят максимальные баллы при оценке успешности.

Решение, которое было принято компанией – разработать перечень показателей эффективности (KPI), которые сделали бы работу отдела измеримой. То есть стало бы проще проводить анализ работы отдела и понять, насколько много он приносит пользы. Задача была поставлена и была решена – появились метрики, показывающие длительность решения заявки, эффективность оценки приоритетов, время до первого отклика на проблему и множество других…

А теперь мы плавно переносимся в сам отдел. Это небольшое помещение, в котором посменно работают 20-30 сотрудников в режиме 24 x 7. Работники разбиты на независимые группы, которые регулярно сменяют одна другую. На экранах ползут цифры, звонят телефоны – в воздухе чувствуется практически осязаемое напряжение, ведь если что-то перестанет работать, клиенты начнут терять деньги. И вот наступил момент, когда поступает заявка – перестал работать центр обработки данных во Франции. Работник Павел собирает информацию от клиентов, чтобы понять границы и порядок бедствия и начинает анализ проблемы. В ходе проблемы Павел осознал, что в одиночку он с ней не справится. Он созывает всех участников группы для обсуждения и мозгового штурма. Примерно через час все сходятся во мнении, что эту проблему невозможно решить в ближайшие 1-2 дня силами группы. И тут вступает работа с показателями эффективности KPI! Руководитель группы Михаил видит, что время первого проявления проблемы приходится на время работы другой группы поддержки, поэтому он заводит заявку в системе поддержки клиентов сразу на другую рабочую группу, ведь если он заведет ее на свою– то это значительно снизит общий показатель эффективности его группы, поскольку у заявки будет высокий приоритет и слишком большая длительность решения. Это для него неприемлемо, поскольку отразится на его премии. С момента фиксации проблемы до конца смены группы прошло 7 часов. Проблема не решена. Количество накопленных обращений клиентов по проблеме – 45.

На следующее утро приходит руководитель другой группы поддержки – Федор. Он видит новую заявку, которая была заведена на него в рабочее время другой группы. Он звонит руководителю той группы и примерно 2 часа уходит на жаркие споры по поводу того, кто же все-таки будет решать эту заявку. В итоге оказывается, что ее будет решать группа Михаила в свою смену. До момента начала работы группы Михаила – еще 8 часов. Количество обращений клиентов к моменту конца смены Федора – 450. Проблема не решена.

Каким-то образом сведения о жалобах клиентов доходят до руководителя компании. Он звонит в поддержку в смену Михаила и 2 часа рассказывает ему о том, что он плохо работает. Михаил оценивает ситуацию и находит такое решение – он начинает работы по устранения проблемы. Спустя 6 часов он закрывает старую заявку на проблему со статусом «Отказ» и указывает причину – проблема не воспроизводится. Центр обработки данных полностью активен. После этого заводит новую заявку с временем отклика – 0 секунд и копирует в нее описание ошибки. По новой заявке время решения проблемы с учетом того запаса времени, которое у него было – 8 часов (поскольку технические работники показали высокий уровень компетенции и решили проблему гораздо быстрее 3 суток).

В заявке он прикрепляет опросник, который рассылает пользователям для оценки эффективности работы, но 70% клиентов просто игнорируют его. Настройки системы предполагают, что если от клиента не пришло отклика в течение 3 дней, то он удовлетворен решением проблемы. Примерно 3% откликов – негативные. Остальные 27% откликов пришлись на тех клиентов, которые обнаружили проблему уже ближе к моменту ее решения, поэтому скорость решения их устроила и они выставили по всем показателям максимальные баллы.

Подведу итоги: общее время, которое потребовалось для решения проблемы: 7 часов (первый день, когда проблема была обнаружена) + 8 часов (время работы другой группы) + 2 часа (обсуждение проблемы с начальством) + 6 часов (начальная работа по проблеме) + 8 часов (время до конца решения проблемы, указанное во второй заявке). Итого получается 31 час на решение проблемы в то время, как реально она решалась 14 часов. За это время были обращения по проблеме от 1500 клиентов. Общий убыток клиентов составил по независимой оценке около 70 000 USD.

А теперь как это выглядит в глазах директора по персоналу, который оценивает работу группы поддержки клиентов: он видит заявку со статусом отклонено, в связи с чем исключает ее из расчета эффективности. По второй заявке он видит время решения – 8 часов. Отличный показатель! Он смотрит коэффициент оценки клиентов и видит 97% откликов с максимальными баллами и только 3% негативных – блестящий результат. Руководитель группы поддержки – молодец!

После этого он оценивает эффективность работы технических специалистов и видит, что они участвовали в работе только 8 часов из 24 часов рабочего времени. Это не очень хороший показатель, поскольку в системы были заведены и другие заявки, которые они должны были решать в это время, поэтому есть повод лишить их премии.

Представьте себе ситуацию, что в год таких заявок может быть до 700-800. Легко предположить, что потери клиентов в среднем составят 37 500 000 USD. Однако при этом руководитель поддержки может запросто показывать максимальные индексы KPI. Интегральный показатель эффективности работы компании – выше всяких возможных пределов.

Технические специалисты лишаются премии, часть может даже уволиться из-за такого отношения.

Я подвожу вас к следующим выводам:

Далеко не все метрики могут показать эффективность работы

Измерение эффективности имеет смысл только там, где человек сам заинтересован в поиске понимания качества своей работы

Эффективность вообще иногда сложно измерить. Метрики оценки эффективности – это больше вспомогательный инструмент, который помогает более глубоко проанализировать свою эффективность. Самый лучший инструмент для оценки личной эффективности – размышления, самоанализ и качественная обратная связь, оценка окружающих при условии, что они заинтересованы в этом сами!

Если бы служба поддержки клиентов из истории была заинтересована в действительной оценке эффективности, то технические специалисты компании получили бы максимальные премии, руководитель поддержки работал бы по первой заявке, и проблема была бы решена за 14 часов. Отзывы клиентов нужно было исключить из оценки эффективности, как малоинформативные, а в KPI добавить градацию по технической сложности и объему проблемы.

Что такое эффективность с моей точки зрения? Это не количество работ, которые ты успел сделать за единицу времени. Это не качество работы. Правильная оценка эффективности – это умение понять, насколько много задач ты можешь решить, и при этом насколько минимальный объем усилий от тебя потребуется для их решения.

То есть моя эффективность – это количество решенных задач, деленное на общее время решения этих задач в часах.

Если я решил 30 задач за неделю, то с учетом 8 часового рабочего дня и 5-дней работы получается:

Эффективность = 30 / 40 = 0.75

Чем выше этот показатель, тем вы более эффективны.

В качестве заключения: будьте честны сами с собой. Не обманывайте себя подгонкой решения задач при анализе собственной эффективности. Это гарантия действительного повышения личной эффективности.


Карта сайта


Информационный сайт Webavtocat.ru