Вот что советует спортивный психолог и консультант руководителей высшего звена: соревнуйтесь только с самим собой, прислушивайтесь к советам знающих людей и не забывайте отмечать свои успехи.

Вот что советует спортивный психолог и консультант руководителей высшего звена: соревнуйтесь только с самим собой, прислушивайтесь к советам знающих людей и не забывайте отмечать свои успехи.

До 1954 года считалось, что человек не может пробежать милю, меньше чем за четыре минуты. Но в том знаменательном году английский бегун Роджер Баннистер опроверг это убеждение. Его рекорд — 3,594 минуты.

Одержав победу, Баннистер ска­зал: «Врачи и ученые твердили, что преодолеть четырехминут­ный барьер, никому не дано, что, если попытаться, — не выживешь. Поэтому, когда я рухнул на фини­ше, а потом встал, то решил, что я умер». Отсюда мораль: в спорте, как и в бизнесе, сделать невозможное мешают, главным образом, наши внутренние установки.

Я работаю спортивным психологом и потому боль­шую часть своей профессиональной жизни кон­сультирую чемпионов мира по гребле, плаванию, сквошу, легкой атлетике, парусному спорту, прыжкам с трамплина и дзюдо. А в 1995 году мы с Адрианом Мурхаузом, мно­гократным олимпийским чем­пионом по плаванию, основали фирму Lane 4 — чтобы показать, чему у лучших спортсменов мира могли бы научиться руководители компаний из списка Fortune 500 и FTSE 100. Нам помогают призе­ры Олимпийских игр по академи­ческой гребле Грег Сёрл, Элисон Моубрэй и Том Мюррей. Конеч­но, спорт — не бизнес, но между ними существуют поразительные параллели. Как в мире спорта, так и в мире бизнеса чемпионами не рождаются, а становятся. Понятно, что лучшие спортсмены от природы одарены хорошей координацией движений, гибкостью, оптимальным для данного вида спорта телосложением. У руководи­телей высшего звена тоже есть некоторые врожден­ные таланты — способность мыслить стратегически, взаимодействовать с людьми. Но и в спорте, и в бизнесе превосход­ство определяется не столько уме­нием быстро плавать или произво­дить качественный анализ, сколько психологической стойкостью.

Чем труднее обстоятельства, в которых оказываются самые упор­ные и талантливые, тем полнее они раскрываются; они преуспевают, когда «припекает». Их восхож­дение на вершину — следствие тщательно разработанного плана, сотен мелких задач, поставленных и выполненных. Соревнуясь с луч­шими из лучших, они без устали оттачивают свое мастерство и по­стоянно ставят перед собой новые цели. Наконец, одержав очередную победу, чемпионы и спорта, и биз­неса не забывают ее отпраздновать. Теперь посмотрим, как это может пригодиться топ-менеджерам.

Трудности — это благо

Если в чрезвычайных обстоятельст­вах вам становится худо, то место на самом верху не для вас. Спо­собность сохранять спокойствие, когда земля горит под ногами, — это, на самом деле, одна из тех черт талантливых руководителей и профессионалов вообще, кото­рую чаще всего называют врож­денной. Между тем, трудности очень даже можно полюбить — за то, что они заставляют нас доби­ваться большего, чем мы сами от себя ждем. Но прежде человеку нужно сделать выбор: сказать себе, что отныне он с полной самоотда­чей начинает заниматься самосо­вершенствованием. Грега Сёрла, золотого медалиста Олимпийских игр 1996 года, часто спрашивают, стоила ли победа затраченных на нее усилий. И он всегда отвечает: «Я никогда ничем не жертвовал, я сам хотел этого».

Превозмогать трудности, не за­мечать их проще, если сосредо­точиться только на себе, на своих достижениях и, по примеру лучших спортсменов, не отвлекаться на чужие победы или поражения. Для чемпионов важно только то, что имеет значение для исхода борьбы, остальное они выбрасывают из головы. Как, например, ирландец Даррен Кларк, член европейской сборной по гольфу: в 2006 году на одном из самых престижных тур­ниров по гольфу — Кубке Райдера, состязании лучших американских и европейских игроков, победила команда из Старого Света, и Кларк внес в общую копилку три из по­бедных 18,5 очка, хотя за шесть недель до того он похоронил жену. Выдающиеся спортсмены умеют отделять одно от другого.

Если вы хотите вырваться впе­ред в бизнесе, постарайтесь тоже сосредоточиться на своей цели. Приведу в пример руководителя высшего звена, которого назову Джеком. В молодости он увлекался борьбой — настолько, что Гарварду предпочел менее известный уни­верситет, только потому, что там была сильнее сборная по борьбе. Когда Джек получил диплом МВА, его взяли на работу в крупный инвестиционный банк, и он посте­пенно дорос до исполнительного директора. Никогда у него не было ни малейшего желания произвести впечатление на других. «Все, что я делаю, я делаю только для себя, — сказал он мне. — Даже если бы я ни пенни не заработал, я бы все равно жил и работал точно так же».

Люди вроде Джека или Даррена Кларка не склонны к самобичева­нию. Это не значит, что они во всем потакают себе, — так они ничего бы не добились. Но когда жизнь вдруг ставит им подножку, они отряхиваются и идут дальше.

Трудности не выбивают таких из седла потому, что они умеют отключаться от дел, а потом снова включаться в них. Очень помогает «отрешиться» какое-нибудь увлече­ние. Например, Элисон Моубрэй, несмотря на бесконечные трени­ровки, находила время для игры на фортепиано. В результате она стала не только серебряным призером по гребле Олимпиады 2004 года, но и прекрасной пианисткой.

Руководителям высшего звена работа дает заряд адреналина, и от этого трудно отказаться. Но если, вернувшись домой, вы, в отличие от первоклассных спортсменов, не можете оставить работу за по­рогом, то рискуете сгореть дотла. У многих людей, играющих первую скрипку в мире бизнеса, есть хобби; Ричард Брэнсон, к примеру, про­славился полетами на воздушном шаре. Но и простые развлечения, вроде игры в бридж или походов в оперу, помогают развеяться и набраться сил.

Смотреть далеко вперед

Умение выдающихся спортсменов восстанавливаться после пораже­ний во многом объясняется тем, что они никогда не выпускают из виду свою главную цель и готовы многое отдать ради нее. В то же время и сами спортсмены, и их тре­неры убеждены, что путь к славе вымощен небольшими победами.

Главное — так расставить бли­жайшие цели, чтобы ко времени судьбоносных событий быть в луч­шей форме. Скажем, спортсмены готовятся к Олимпийским играм четыре года, но они могут участ­вовать и в ежегодных чемпиона­тах мира. График напряженный, и нужно тщательно рассчитывать нагрузку и свои силы.

В связи с этим расскажу, как Ад­риан Мурхауз победил на летних Олимпийских играх 1988 года. Его главной целью было проплыть брассом стометровку за 62 секун­ды — они с тренером заранее, за четыре года, рассчитали, что такой результат гарантирует золотую медаль. Готовясь к Олимпиаде, Адриан участвовал и в других чем­пионатах, но тренировался и вы­ступал с таким прицелом, чтобы в Сеуле показать время 62 секунды или даже меньше. И во всем, что могло повлиять на результат — в физической подготовке, питании, психической устойчивости, техни­ке плавания и т. д., — он ставил себе небольшие цели, которые помогли бы ему достичь главной.

Талантливые руководители тоже, как правило, продумывают каждый свой шаг на пути к дальней цели. Однажды мне довелось работать с Деборой, менеджером ИТ-от­дела авиакомпании-дискаунтера. Она хотела через три года стать руководителем высшего звена. Чтобы добиться этой главной цели, мы определили, на что ей подна­лечь: скажем, упрочить свою ре­путацию, обрести больше влияния в среде начальников других от­делов, научиться управлять ком­плексными проектами. Далее по каждому направлению мы намети­ли краткосрочные цели, например, принять участие в работе групп, создаваемых для реализации кон­кретных инициатив, или возгла­вить международный проект. Мы вместе продумали, как оценивать, удалось ли Деборе добиться про­межуточных целей и тем самым приблизиться к заветной мечте. И у нее получилось: за два месяца до истечения намеченного срока Деборе предложили возглавить отдел, занимающийся продажами на борту, с бюджетом $12 млн.

Равнение на сильнейших

В легкой атлетике общая трени­ровка двух ведущих спортсменов из разных стран — обычное дело. Я наблюдал это в спортивном лагере британской команды накануне Олимпийских игр 1996 года: вместе с Линфордом Кристи, спринтером и золотым медалистом предыду­щей Олимпиады, тренировался его «гость» — Фрэнки Фредерике из Намибии, серебряный призер и один из главных претендентов на олимпийские лавры Кристи.

Том Мюррей, чемпион мира по гребле, рассказал мне, как сорев­нование с самыми сильными со­перниками помогло ему добиться большего. Мюррей попал в группу 40 гребцов, отобранных для общих тренировок: 14 из них предстоя­ло войти в состав олимпийской сборной США 1996 года по гребле. Тренировались они вместе почти четыре года, поскольку состав ко­манды определился всего за два месяца до начала игр в Атланте.

Накануне формирования олим­пийской команды гребцам пред­стояло одно из последних отбороч­ных испытаний— 2-километровая гонка на тренажере. Спортсменов разбили на группы по десять че­ловек; Мюррей попал в третью десятку. При «заплывах» первых двух групп 15 гребцов поставили личные рекорды, двое показали лучшее время за всю историю греб­ли в США. Планка резко взлетела. Мюррей понял, что грести надо сильнее, чем он рассчитывал, — и побил свой предыдущий рекорд, сократив время на три секунды. Так он попал в сборную 1996 года.

Если вы тоже хотите оказаться на самой вершине, обеспечьте себе «тренировки» с людьми, которые дадут вам самый сильный стимул к преодолению себя. Я как-то ра­ботал с Карлом, руководителем высшего звена. Его хотели перема­нить конкуренты, но он отказался от их предложения, хотя ему пред­лагали место второго лица и вдвое большую зарплату. Карл упустил эту, казалось бы, беспрецедентную карьерную возможность потому, что в его компании уделяли много внимания развитию лидерских навыков. С ним и несколькими дру­гими топ-менеджерами постоянно занимались психологи-коучи. Про Карла говорили, что он «загоняет» своих людей, — он сам осознавал это и понимал, что если перейдет на новую работу, то будет продол­жать в том же духе. Карл остался, зная, что психолог и коллеги помо­гут ему измениться.

Самые прозорливые компании понимают, какую огромную роль играет окружение. Там для лучших сотрудников специально создают такие условия, чтобы они подталки­вали друг друга вперед, к рубежам, которых никогда бы не достигли, работая с менее сильными кол­легами. Программы повышения квалификации, разного рода ин­тенсивные тренинги, на которых все самые сильные профессионалы оказываются вместе, служат имен­но такой цели. Если вы хотите стать руководителем мирового уровня, обязательно участвуйте в подобных программах.

Перестраивайте себя

Подняться на вершину трудно, но еще труднее там удержаться. Вы уже получили олимпийскую ме­даль, или побили мировой рекорд, или одержали больше побед, чем кто бы то ни было еще в вашем виде спорта. И какие доводы вы найдете, чтобы заставить себя на­чать все по новой, чтобы психичес­ки и физически подготовиться для следующей победы, если на вас уже и так равняются другие? Это одна из самых трудных проблем для лучших из лучших.

Приведу в пример Сьюзан Шоттон. Я консультировал ее в то вре­мя, когда ее назвали «номером один» среди женщин (это было в 1983 году), то есть признали луч­шей в мире по прыжкам на батуте. Но чемпионкой мира на тот мо­мент она еще не стала.

Сьюзан была исполнена реши­мости завоевать этот титул. Она постоянно работала с психолога­ми, биомеханиками, спортивными тренерами, владевшими самыми современными методиками. Она оттачивала новые движения, ана­лизируя видеозаписи. Она пробова­ла разные системы питания, чтобы пополнить запас энергии. Ее уси­лия принесли плоды: она выиграла чемпионат мира 1984 года и стала первой в Великобритании женщи­ной, получившей титул чемпионки мира по прыжкам на батуте.

Она в высшей степени серьезно относилась ко всем замечаниям специалистов — самые преуспе­вающие бизнесмены тоже очень внимательны к мнению значимых для них людей, в этом я убеждался не раз. Такая обратная связь нужна им как воздух. Один директор по продажам и маркетингу сказал мне, что ни за что не удержался бы на своем нынешнем посту, если бы генеральный не говорил ему честно, иногда жестко все, что о нем думает.

Если вы тоже относитесь к ко­горте лучших, то жаждете сове­тов — вы хотите, чтобы знающие люди говорили вам, как развивать­ся и двигаться вперед. Но имейте в виду: критика хороша, когда она конструктивна. Если поначалу вам покажется, что в критических заме­чаниях для вас нет никакого толку, попробуйте понять, что стоит за негативным отзывом, — это тоже может быть полезно. Не удовлет­воряйтесь общими словами — вам нужны детальные советы, кото­рые на самом деле помогут вам добиться большего.

Празднуйте победы

Ударники и празднуют по-удар­ному — на торжества они тратят едва ли не столько же сил, сколько на свои победы. Мне довелось кон­сультировать одного профессио­нального игрока в гольф, который, поднимаясь на очередную ступень спортивной лестницы, сам себя премировал чем-нибудь, о чем меч­тал на заре своей карьеры: покупал себе дорогие часы, то модный автомобиль, то новый дом. Эти по­дарки были для него символом не только достижений, но и тяжелого труда, упорства, преданности, кото­рых требовал от него гольф.

Отмечают победу, не только что­бы снять напряжение. Это еще и повод подвести итоги. Виртуо­зы не сделают следующего шага, пока не оценят все факторы, способствовавшие их успеху. С 2000-го по 2002 год я консульти­ровал команду Уэльса по регби. Спортсмены после каждой игры разбивались на группы и обсуж­дали ее, чтобы в следующем мат­че воспроизвести самые удачные приемы. Это отличный способ учиться на собственном опыте — и обретать уверенность в себе. Ведь в чем основной смысл празднова­ния своей победы? В том, чтобы дать самому себе стимул снова соб­раться и попробовать взять еще более высокую планку.

Если ваша компания должна ежеквартально отчитываться пе­ред акционерами, руководителям следует грамотно рассчитывать сроки и продолжительность празд­ников. Чересчур долго торжест­вовать опасно — слишком велик соблазн почить на лаврах. Отпразд­новали — и вперед, дальше. Не опутывайте себя по рукам и ногам ритуалами. В конце концов, чест­вования нужны, чтобы перейти на более высокий уровень.

Сильные компании знают, как найти золотую середину — тор­жественно отметить победу, уже настроившись на новый рывок. Один британский провайдер мо­бильной связи, каждый год уст­раивает корпоративный бал, на который тратит больше миллиона фунтов стерлингов. Снимает ка­кой-нибудь клуб, приглашает поп-группу, и люди развлекаются. Но в списке главных десяти причин, по которым компании нужна победа, ее руководители отвели празднест­вам только девятое место. Как и все настоящие победители, они знают, что праздник надо заслужить. Если нет победы, нечего и праздновать.

Воля к победе

Когда смотришь Олимпийские игры по телевизору, выступления спортсменов завораживают; они делают все так гладко, что кажет­ся, будто победы даются им без малейшего напряжения. Но эта легкость — иллюзия. Даже у самых молодых чемпионов за плечами годы подготовки и множество не­удач. Просто желание победить сильнее всего. Понятно, что боль­шинство участников Олимпиады уезжают домой без наград. И те, у кого действительно сильный ха­рактер, вскоре снова принимаются за тренировки. Тем и отличаются звезды от просто профессионалов. Чтобы после поражения вернуться на ринг и сражаться до последнего, нужны особые сила воли и мужест­во. Спортсмены-олимпийцы ими обладают. Если вы хотите стать первым в бизнесе, они потребуют­ся и вам.


Карта сайта


Информационный сайт Webavtocat.ru